PoznejIT: Projektový management

Projektový management

Projekty jsou specifickou formou aktivit k realizaci změn ve všech odvětvích našeho života. Ať už se bavíme o produktech, výrobcích, službách, technologiích, organizačních změnách ale i procesech. Projekty jsou také efektivním nástrojem k řízení realizovaných změn.

V současnosti je pojem projekt mnohdy nevhodně používán. Mnoho činností, které jsou takto označovány, však nemají s tímto pojmem, a hlavně s výkonem činností, které jsou skryty pod tímto pojmem, mnoho společného. Pojem projekt je zkrátka součástí naší moderní doby, naší mluvy a v mnoha případech je v praxi používán zkrátka pouze proto, že je ve společnosti, ale i v pracovním prostředí tento pojem „in“ používat.

Proto si pojďme projekt a jeho základní charakteristiky blíže vysvětlit k správnému používání tohoto pojmu v praxi.

POJEM PROJEKT

Projektem rozumíme jedinečný sled činností, aktivit a úkolů, které mají definovaný jasný, specifický cíl nebo účel, časově definovanou působnost a které musí být dokončeny ve stanoveném čase, v rámci stanoveného rozpočtu a zadání.

Zjednodušeně řečeno, projekt je aktivita či souhrn posloupných aktivit, kde je jasně stanoven cíl, zahájení a ukončení aktivit, objem potřebných zdrojů pro realizaci (lidé, materiál, finance, aj.).

Všechny projekty mají dvě podstatné charakteristiky:

• Každý projekt má stanoven přesný začátek a konec svého působení – projekty jsou dočasné;

• Každý projekt je jedinečný, vytváří unikátní výstup (produkt, službu, proces…).

Projektem můžeme tedy nazývat jakýkoli souhrn aktivit a úkolů, které obsahují a splňují následující kritéria:

• Jedinečnost – provádí se pouze jednou za konkrétním účelem

• Cíl (výstup projektu), kterého má být docíleno - splněno

• Časové omezení aktivit (definice začátku a konce projektu)

• Definice rámce pro čerpání personálních, materiálních a finančních zdrojů k zajištění realizace

Úspěšnost projektu je určována splněním požadavků zadavatele projektu ve třech směrech:

• Naplnění stanoveného cíle projektu co do rozsahu, tak i kvality – výstup projektu je KVALITNÍ, tzn., splnil odsouhlasené požadavky zadavatele;

• Dodržení stanoveného časového plánu – projekt byl dokončen VČAS, výstup projektu byl dodán dle schváleného časového plánu projektu;

• Dodržení / nepřekročení čerpání plánovaných zdrojů – projekt byl realizován v SOULADU s odsouhlaseným plánem nákladů

· Finanční náklady;

· Lidské zdroje;

· Materiál.

Mezi časem, náklady, zdroji a rozsahem (výstupy) projektu je vzájemná závislost. Pokud se jeden z aspektů změní, ovlivní většinou zásadně všechny zbývající.

Jako příklad můžeme uvést přímou závislost lidských zdrojů projektu na dobu realizace projektu. Za situace, kdy pro realizaci definovaného rozsahu projektu v požadovaném čase nemáme k dispozici dostatečný počet odborných lidských zdrojů, jsme nuceni buď:

• Změnit rozsah / výstup projektu, nebo

• Prodloužit dobu realizace projektu, nebo

• Zvýšit původně plánované finanční zdroje projektu za účelem nákupu externích lidských zdrojů.

PROČ ZMĚNY ŘÍDIT PROJEKTOVĚ

Každá organizace, instituce či firma je nucena s ohledem na tlak, který je neustále vyvíjen lokálním či globálním prostředím (obchodním, konkurenčním, společenským, kulturním, novými trendy, změnami legislativy aj.), inovovat (racionalizovat) například svou organizační strukturu, pracovní postupy, technologie, produkty, služby či vnitřní výrobní procesy aj. Bez realizovaných měn a inovací se stává postupně každý subjekt nekonkurenční, neziskový, ztrátový, případně provozně nepřiměřeně nákladný.

Typickými hnacími silami pro realizaci změn jsou u jednotlivých subjektů například:

Pro rozhodnutí realizovat potřebné změny prostřednictvím projektů nás vedou následující objektivní skutečnosti:

• Většina firem a organizací využívá pro své řízení tzv. liniovou strukturu, jejímž typickým znakem je hierarchický způsob řízení s jasnými definicemi podřízenosti a nadřízenosti jednotlivých liniových složek.

• Liniová struktura je orientována na plnění dlouhodobých cílů a úkolů organizace např. na řešení rutinních provozních úkolů. Tyto úkoly obvykle nepřekračují rámce odpovědnosti dílčích liniových útvarů.

• Míra a velikost vynucených změn v organizacích překračuje ve většině případů rámce odpovědností jednotlivých oddělení / útvarů liniové struktury. Pro změny, u kterých předpokládáme, že nejsou realizovatelné odděleně v rámci liniových struktur a u kterých je vyžadována součinnost více liniových útvarů, není pro realizaci těchto změn liniová struktura příliš vhodná. Důvody jsou jednoduché:

• Střet kompetencí manažerů jednotlivých zainteresovaných liniových útvarů - při více odpovědných liniových pracovnících není možné zajistit jednoznačné přiřazení odpovědnosti za výsledek změny.

• V liniových strukturách se standardně využívají zažité, ověřené pracovní postupy a stereotypy, převažuje přirozený odpor zaměstnanců ke změnám, je zde obava riskovat a zároveň je u zaměstnanců více oceňována „poslušnost“ před kreativitou.

TYPY PROJEKTŮ

Typy jednotlivých projektů můžeme rozlišovat nebo rozdělovat podle několika kritérií. Například:

Podle úrovně zapojení zadavatele projektu / zákazníka

Dále například podle délky trvání projektu:

• Krátkodobý - Doba realizace max. do 6 měsíců

• Střednědobý - Doba realizace max. do 12 měsíců

• Dlouhodobý - Doba realizace delší než 12 měsíců

Pro další rozlišení typů projektů bychom určitě našli i další kritéria. Na závěr si například uveďme dělení podle nákladovosti projektu.

• Nízko nákladné – např. jednoduché, dílčí změny procesů v organizaci;

• Středně nákladné – běžné projekty zaměřené na organizační změny, vývoj či inovaci dílčích komponent, produktů, služeb;

• Vysoce nákladné – projekty přesahující dopad na jeden útvar organizace či celou organizaci (ICT nebo akviziční projekty).

ŽIVOTNÍ CYKLUS PROJEKTU

1. DEFINICE ZÁMĚRU PROJEKTU

2. PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU

3. REALIZACE PROJEKTU

a. • Řízení aktivit, monitoring a kontrola dílčích výstupů projektu v čase, kvalitě a nákladech.

4. UZAVŘENÍ PROJEKTU

Životní cyklus projektu představuje lineární průběh projektu od jeho definice, zadání, přes tvorbu projektového plánu, realizaci všech plánovaných aktivit projektu až po uzavření projektu.

V rámci projektového managementu můžeme tyto fáze životního cyklu projektu považovat za základní rozhodovací body.

Životní fáze projektu

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT

Jak je definován projektový management dle PMI a PMBOK ?

Jedná se o aplikaci znalostí, dovedností, nástrojů a technik v projektových činnostech tak, aby byly naplněny či překročeny očekávání a potřeby zainteresovaných stran projektu.

• Zahrnuje plánování, organizování, sledování a řízení všech hledisek projektu v nepřetržitém procesu, aby byly dosaženy cíle projektu (ISO 10006);

• Realizuje se prostřednictvím procesů jako zahájení, plánování, provádění, kontrola a ukončení.

PŘÍNOSY ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU:

• Rozsah změny - výstupy, náklady na realizaci změny a doba realizace jsou předem plánovány a jsou známy – důležité pro finanční a organizační plánování organizace.

• Projekt je definován jako dočasný organizační útvar organizace se specifickou, organizační strukturou, odpovědnostmi a kompetencemi, což umožňuje přímě soustředění na realizaci změn. Mimo organizační strukturu organizace je ustanoven projektový manažer, který je vybaven příslušnými kompetencemi a pravomocemi, disponuje týmem spolupracovníků a je plně odpovědný za komplexní řízení projektu – dosažení stanoveného a odsouhlaseného cíle v požadovaném čase a kvalitě při dodržení plánovaných nákladů.

• Vyčlenění projektového týmu ze standardní liniové struktury umožňuje odstranění liniových bariér. Úkoly přesahující jednotlivá oddělení jsou řešeny nebyrokraticky a rychle.

• Projektový tým je orientován pouze na realizaci změny (naplnění cíle projektu), není zatížen každodenními rutinními povinnostmi liniových útvarů a jeho aktivity tak přináší velmi rychle a efektivně požadované výsledky.

• Propojení vybraných lidských zdrojů jednotlivých liniových útvarů organizace přináší během ale hlavně i po ukončení projektu zkvalitnění týmové spolupráce jednotlivých liniových útvarů a obecně komunikaci v organizaci.

• Zapojení zaměstnanců do projektu přináší možnosti kariérního růstu v rámci organizace – tito zaměstnanci se v organizaci stávají držiteli projektového know-how a přenašeči tohoto know-how do standardních liniových struktur.

Projektový management- oblasti znalostí (dle PMBOK)

Project Management Body of Knowledge (dále PMBOK) popisuje soubor potřebných znalostí v rámci projektového řízení. Tento soubor znalostí je založen na praktických i teoretických zkušenostech.

Co je PMBOK – devět oblastí znalostí projektového řízení

Jedná se o základní referenční příručku pro každého, kdo se zajímá o projektové řízení. Primárním účelem kompletního zpracování PMBOK je identifikovat a popsat soubor znalostí, který je v rámci projektového řízení obecně přijímán.

Oblasti znalostí pro projekt popisují znalosti a praktiky týkající se projektového řízení z hlediska dílčích procesů. Tyto procesy jsou zařazeny do následujících devíti oblastí.

1. Řízení integrace projektu

Oblast projektového řízení, která zahrnuje procesy požadované k zajištění a koordinaci různých částí projektu.

2. Řízení rozsahu projektu

Oblast projektového řízení, která zahrnuje procesy požadované k zajištění toho, aby projekt zahrnoval veškerou (a pouze) požadovanou práci, a že tato bude úspěšně zvládnuta.

3. Řízení času v projektu

Oblast projektového řízení, která zahrnuje procesy požadované k zajištění toho, že projekt bude dokončen včas.

4. Řízení nákladů v projektu

Oblast projektového řízení, která zahrnuje procesy požadované k zajištění toho, že projekt bude ukončen v rámci schváleného rozpočtu.

5. Řízení jakosti / kvality v projektu

Oblast projektového řízení, která zahrnuje procesy požadované k zajištění toho, že projekt uspokojí potřeby, pro které byl realizován.

6. Řízení lidských zdrojů v projektu

Oblast projektového řízení, která zahrnuje procesy požadované k co nejefektivnějšímu využití lidských zdrojů zapojených do projektu.

7. Řízení komunikace v projektu

Oblast projektového řízení, která zahrnuje procesy požadované k zajištění včasného a vhodného generování, sběru, rozšiřování, skladování a konečného zpřístupnění informací k projektu.

8. Řízení rizik v projektu

Oblast projektového řízení, která zahrnuje procesy zaměřené na identifikaci, analýzu a reagování na rizika týkající se projektu.

9. Řízení obstaravatelské činnosti

Oblast projektového řízení, která zahrnuje procesy požadované k zajištění zdrojů, služeb, zboží z vnějšího prostředí organizace provádějící projekt.

Popis základních elementů z každé uvedené oblasti je uveden v samostatných přílohách těchto skript: Příloha č. 1. – č. 9.

Životní cyklus projektu v podstatě také definuje jednotlivé fáze řízení projektu. Pro shrnutí si je ale zopakujeme s uvedení základních výstupů těchto fází:

V následujících částech se zaměříme detailně na přípravné fáze projektu 1. a 2. až po zahájení realizace projektu prostřednictví tzv. kick-off mítinku.

DEFINICE PROJEKTU - VYPRACOVÁNÍ ZADÁNÍ

Výstupem fáze definování projektu by měla být vytvořená písemná dokumentace obsahující popis projektu, odhad zdrojů a nákladů na realizaci, včetně personálních a předpokládaný časový rozsah realizace projektu. Zadávací dokumentace projektu by měla být odsouhlasena zadavatelem projektu před zahájením detailní plánovací fáze a měla by sloužit jako smlouva o dávkách projektu mezi zadavatelem projektu a projektovým manažerem / projektovým týmem.

KROK 1. INICIALIZACE

Aby mohl nějaký projekt vůbec vzniknout, musí tomuto vzniku předbíhat nějaký vnitřní či vnější podnět, který v organizaci nastartuje inicializaci projektu. Takovým podnětem mohou být v organizaci například následující skutečnosti:

• Manažerská rozhodnutí,

• Legislativní požadavky,

• Požadavky zákazníků na nové služby (např. i rozvoj vzdělávacích programů),

• Racionalizační opatření (restrukturalizace organizace),

• Zvýšení efektivity práce,

• Snižování nákladů,

• Modernizace provozu,

• Modernizace infrastruktury (ICT služeb),

• Fúze útvarů, organizací.

Za situace, kdy takový podnět vznikne, je naplněna první fáze pro zadání projektu. Proces zadání projektu vytváří základní předpoklad pro úspěšné plánování projektu a jeho nastartování.

Klíčovým výstupem tohoto procesu je vypracované a schválené (podepsané) zadání projektu zadavatelem.

Proces zadání projektu v organizaci obsahuje tyto základní kroky:

První krok procesu zadání projektu – „Inicializaci“ jsme již popsali. Nyní se podívejme, co je obsahem a výstupem následných kroků v procesu zadání projektu.

KROK 2. RÁMCOVÝ POPIS NÁVRHU ŘEŠENÍ

Na základě prvního kroku - inicializace musí dojít od navrhovatele (ten kdo podnět navrhl, nebo ten, kdo je liniově odpovědný za oblast navrhovaných změn) ke konkretizaci záměru a to zpravidla ve formě žádosti o projekt.

V praxi je běžné, že v této fázi rozpracování záměru je k dispozici velmi málo dostupných informací. Obecně ale platí, že čím detailněji je projektový záměr rozpracován, tím jsou vytvořena kvalitativně lepší východiska pro přijetí rozhodnutí o schválení projektu.

Při zpracování žádosti o projekt je vhodné již v této fázi využít pro zpracování co nejkvalifikovanějšího obsahu zadání projektu například metodu tzv. Logického rámce. Tato metoda nutí předkladatele žádosti o projekt k logickému zamyšlení nad přístupem k řešení problematiky ve všech nezbytných oblastech a jejich vzájemných vazbách.

Výstupy zpracování obsahového záměru projektu jsou předkládány k dalšímu posouzení ve formě Žádosti o projekt. Žádost o projekt je zpracována navrhovatelem ve stanovené formě, která je určena definovanými standardami konkrétní organizace.

KROK 3. ROZHODNUTÍ O REALIZACI NÁVRHU ŘEŠENÍ

Po fázi vypracování žádosti o projekt je nezbytné učinit v organizaci rozhodnutí o schválení realizace, či neschválení realizace předloženého záměru.

Toto rozhodnutí je standardně děláno v úrovni vedení organizace.

Vedení organizace pro přijetí rozhodnutí využívá objektivní hodnotící kritéria, která, mohou být dle charakteru dané organizace rozdílná.

V komerčním prostředí jsou standardními hodnotícími kritérii například:

Příklad hodnotících kritérií organizace

V případě, že vedení organizace posoudí předložený záměr jako vhodný k realizaci, je nezbytné učinit ve vedení organizace další postupný krok a tím je posouzení, jakým způsobem, přístupem a jakými metodami bude projekt v organizaci realizován.

KROK 4. POSOUZENÍ VHODNOSTI REALIZACE ŘEŠENÍ:

Vhodnost realizace řešení navrhovaného a schváleného záměru určuje ve většině případů rozsah a velikost navrhované změny.

• Dopad do organizační struktury organizace

• Objem nákladů pro realizaci

Ne každý záměr je totiž v organizaci nutné realizovat prostřednictvím projektu. Některé záměry, které například nepřesahují svými dopady do organizace úroveň jednotlivého oddělení / útvaru mohou být řešeny v rámci standardní pracovních úkolů a standardní procesů těchto liniových útvarů.

Standardní možnosti realizace řešení:

KROK 5. VÝBĚR A NOMINACE PROJEKTOVÉHO MANAŽERA

Za situace, kdy se vedení organizace rozhodne přijmout realizaci záměry formou projektu, je nezbytné, aby vedení organizace definovalo jasná pravidla k organizaci projektu a rozhodla o volbě zadavatele (sponzora) projektu. Zadavatel projektu dále odpovídá za nominaci projektového manažera, který bude dále odpovědný za detailní přípravu a kompletní realizaci projektu.

Zadavatel projektu (sponzor)

Volbu zadavatele (sponzora) projektu v praxi definuje většinou rozsah navrhované změny – rozsah projektu. V případech, kdy navrhovaný projekt je malého rozsahu, může být zadavatel projektu například vedoucí pracovník vybraného organizačního útvaru (oddělení, odboru, úseku). Za situace, kdy výstupy projektu mají dopad na činnost celé organizace, je zadavatele projektu (nebo programu) vždy vedení celé organizace.

Bez ohledu na rozsah projektu musí s ohledem na zdárný průběh přípravy, průběhu a ukončení projektu disponovat určený zadavatel projektu některými nezbytnými kompetencemi:

Zadavatel projektu (sponzor) musí být vlastníkem následujících kompetencí:

V případech, že dojde vedením organizace k podcenění výběru zadavatele projektu, může být výkon, kvalita a včasnost plnění dodávek projektu ohrožena.

Jakým způsobem ovlivňuje nesprávná, nebo žádná volba zadavatele projektu životní cyklus projektu?

• Za situace, kdy nedojde k určení zadavatele projektu, nemá projektový manažer pro přijímání potřebných rozhodnutí v projektu k dispozici kompetentního partnera v organizaci a je nucen tato rozhodnutí shánět velice pracně přímo v liniové struktuře organizace. Pro projektového manažera je tato činnost časově i organizačně velice náročná a velmi často dochází v projektu, právě s ohledem na tyto aktivity, k časovým posunům v harmonogramu projektu.

• Za situace, kdy došlo s ohledem na rozsah projektu pouze k formálnímu ustanovení zadavatele projektu, který nemá k dispozici všechny potřebné kompetence, je projektový manažer vystaven podobné situaci jako ve dříve uvedeném odstavci. Zadavatel projektu nemůže, nebo není schopen ve spolupráci s projektovým manažerem řešit rychle a kompetentně kritické situace v projektu. Opět dochází ve většině případů u takových projektů k časovým posunům dodávek v harmonogramu projektu.

• Za situace, kdy je zadavatel projektu ustanoven tak, že jeho postavení a role v organizaci mu neumožňuje se plně věnovat své roli a úkolům v projektu, opět dochází k zbytečným skluzům v dodávkách projektu – projektový manažer je nucen vyčkávat na potřebná rozhodnutí.

Projektový manažer

Při nominaci a ustanovení projektového manažera musí zadavatel projektu zvážit následující skutečnosti:

KROK 6. VYPRACOVANÍ A PODPIS ZADANÍ PROJEKTU

Pokud došlo k ustanovení zadavatele projektu a projektového manažera je dalším společným krokem těchto dvou projektových rolí vypracování zadání projektu. Cíle společného zpracování zadání projektu je odladění vzájemných pohledů na realizaci projektu a jeho dodávky a to tak, aby v rámci dalších etap životního cyklu projektu nedošlo k zbytečným nedorozuměním, či interpretačním neshodám mezi zadavatelem projektu a projektovým manažerem.

Jak již bylo řečeno na úvod kapitoly o definici projektu, je jejím výstupem písemná dokumentace. Zadávací dokumentace projektu by měla být odsouhlasena zadavatelem projektu vždy před zahájením detailní plánovací fáze projektu a měla by sloužit jako smlouva o dávkách projektu mezi zadavatelem projektu a projektovým manažerem / projektovým týmem.

Shrnutí kapitoly

Výstupy projektové fáze definice a zadání projektu:

PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU

PLÁNOVÁNÍ SE ZABÝVÁ PŘÍPRAVOU PROJEKTOVÉHO PLÁNU.

PROJEKTOVÝ PLÁN MÁ ZA HLAVNÍ CÍL POPSAT:

• CO MÁ PROJEKT DODAT / UDĚLAT (CO JE VÝSTUPEM),

• KDO TO MÁ DODAT / KDO TO UDĚLÁ,

• ZA JAKÝ ČAS,

• ZA KOLIK PENĚZ.

DEFINICE PROJEKTOVÝCH CÍLŮ – ROZSAHU PROJEKTU

Hlavním cílem každého projektu je dosáhnout požadovaných výstupů od zadavatele projektu v kvalitním provedení, ve stanovených termínech a při dodržení odsouhlasených rozpočtových nákladů. Všechny tyto parametry by měly být splněny současně. Proto je nezbytné, aby od počátku přípravné fáze projektu byla nastavena velmi dobrá komunikace mezi zadavatelem projektu a projektovým manažerem (projektovým týmem).

Kvalitní komunikace zajistí projektovému manažerovi při plánování:

• Detailní znalost požadavků a očekávání zadavatele – základní předpoklad pro další plánování projektu (nákladů, finanční a časových zdrojů atd.).

• Platformu pro vyjasnění otevřených otázek, které by mohly negativně ovlivnit přípravu a samotnou realizaci projektu – eliminace neočekávaných situací či výstupů projektu v průběhu či na konci realizace projektu.

• Vzájemné odsouhlasení hlavních cílů / výstupů projektu. Fixace neměnných parametrů projektu. Ve většině projektů je nezbytné, aby alespoň jeden z parametrů zadání projektu (výstup, čas, náklady, kvalita) zůstal-y striktně zakotven-é. Například za situace, kdy výstupem projektu je nový výrobek, který s ohledem na konkurenci musí vstoupit na trh v konkrétní termín, je pevným parametrem zadavatele právě čas. Za jiných okolností to mohou být náklady a kvalita nebo v ideální situaci všechny parametry najednou. Praxe však ukazuje, že zafixovat všechny parametry uváděné teorií je hlavě u projektů většího rozsahu prakticky nemožné.

Cíle projektu musí být definovány tak, aby vždy splňovaly následující kritéria:

• Jednoznačnost, konkrétnost – vždy přesný popis, co má být uděláno, v jakém rozsahu a jaké kvalitě,

• Reálnost, dosažitelnost – cíle musí být uskutečnitelné,

• Měřitelné, ověřitelné – cíl má stanovená akceptační kritéria po posouzení kvality naplnění cíle i úspěšnosti naplnění cílů / výstupů celého projektu.

Definice cílů projektu by měla obsahovat následující charakteristiky:

• Popis cíle / výstupu,

• Nezbytný časový rámec k realizaci cíle,

• Kritéria pro hodnocení cíle z pohledu splnění – kdy je cíl splněn,

• Požadavky, podmínky, představy sponzora projektu k způsobu splnění cíle,

• Provázanost / návaznost cíle na splnění hlavního cíle projektu.

Cíle tvoří základ plánovaní všech dalších plánovaných oblastí projektu. Je nutné, aby byly zpracovány zodpovědně a velmi kvalitně. Významným kritériem dobře zvoleného cíle je jeho zhodnotitelnost.

Pro správné ohraničení obsahového rámce projektu se zvláště u rozsáhlých projektů využívá i definice cíle-ů, které vždy budou mimo zadání projektu. Toto vymezení ne-cílů projektu vytváří podmínky pro budoucí nezkreslování prvotního obsahového zadání projektu. Je to zároveň pro projektového manažera způsob, jak vědomě vyloučit vybraná témata z projektu, tzn. jasně sdělit, že vymezená témata nebudou projektem zasažena ani realizována.

Plánované cíle se mohou v průběhu samotné realizace projektu měnit. Změnu cílů může například ovlivnit:

• Upřesnění, změna požadavku zadavatele,

• Změna legislativy,

• Nové technologie apod.

Při stanovování konkrétních cílů se doporučuje využití metody „SMART“. A to bez ohledu na úroveň definovaných cílů.

Metoda „SMART“

Při stanovení cílů je možné využít metodu SMART, která představuje souhrn pravidel, které nám pomohou definovat / formulovat projektový cíl správně. Ověření správnosti stanovení cíle podle této metody je velmi jednoduché. Stačí, když každý námi definovaný cíl splní všechna níže uvedená kritéria.

Jak má tedy vypadat cíl podle metody „SMART“?

Správné a korektní stanovení cílů projektu však nestačí. Všechny definované cíle je nutné vyhodnotit z pohledu logického uspořádání, návazností, závislostí a vyplývajících rizik při jejich realizaci. K tomuto vyhodnocení může velmi dobře posloužit využití metody logického rámce (LogFrame). Uplatnění této metodiky je vhodné nejen v přípravné fázi projektu, ale je i dobrým nástrojem při implementaci a následném hodnocení projektu.

Metoda logického rámce nám umožňuje popsat projekt stručně, přehledně, srozumitelně ve všech jeho základních charakteristikách.

Logický rámec by měl být vytvořen projektovým manažerem již před samotným zahájením plánovacího procesu. Vytvořením logického rámce projektu jsme schopni totiž ihned v počátcích eliminovat nesprávně definované cíle a zároveň si uvědomit všechny podstatné souvislosti v rámci naplňování hlavního cíle projektu.

Metoda logického rámce (LogFrame)

Metoda logického rámce umožňuje:

Logický rámec projektu je matice (tabulka) logických vazeb v projektu:

• Ve vertikální linii jsou zobrazeny vztahy mezi hlavním / globálním cílem projektu, dílčími cíli projektu, výstupy projektu a aktivitami / činnostmi, které se v projektu uskutečňují,

• V horizontální linii pak definujeme objektivně měřitelné ukazatele, zdroje informací a prostředky pro ověření, dále pak možné předpoklady a rizika projektu.

Postup při vyplňování logického rámce

Co a jak je nutné vyplnit (dle číselného pořadí)

1. Popis hlavního / globálního cíle projektu,

2. Popis dílčích cílů projektu / účelu projektu,

a. Účel projektu – popis musí jednoznačně definovat výstupy projektu k naplnění hlavního / globálního cíle. Předpoklady uvedené na této úrovni musí vést k naplnění celkového cíle.

3. Popis konkrétních výstupů projektu

a. Výstupy – popis ukazatelů / dodávek, za které je realizační tým projektu zodpovědný na základě realizace aktivit projektu. Výsledky a předpoklady uvedené v tomto řádku musí vést k dosažení účelu, resp. záměru projektu.

4. Popis konkrétních (klíčových) aktivit a činností projektu,

a. Aktivity – popis všech klíčových činností projektu, které realizační tým projektu musí udělat. Jinak definováno, je zde nutné popsat konkrétní aktivity / činnosti, pomocí kterých bude dosaženo jednotlivých výstupů projektu, resp. tříděný popis všech aktivit, prostřednictvím kterých bude výstup projektu dodán

5. Popis rizik / předpokladů ovlivňujících realizaci navržených aktivit a činností,

6. Popis rizik / předpokladů ovlivňujících realizaci a dosažení výstupů projektu pomocí aktivit a činností,

7. Popis rizik a předpokladů ovlivňujících dosažení dílčích cílů / účelu projektu pomocí výstupů a výsledků,

8. Popis nezbytných podmínek a předpokladů k realizaci projektu jako celku,

9. – 12. Popisy konkrétních ukazatelů / hodnotících kritérií od globálního cíle projektu až po dílčí aktivity a činnosti projektu,

13. – 16. Popis zdrojů a prostředků nezbytných k zajištění realizace projektu od globálního cíle projektu až po dílčí aktivity a činnosti projektu,

a. PROSTŘEDKY – věcný popis hlavních vstupů, které budou použity pro zajištění realizace projektu (např. výběrové řízení, realizační tým, atd.); není třeba uvádět jednotlivé náklady. Uvedené aktivity a současné splněné předpoklady, které podmiňují jejich realizaci, by měly zajistit dosažení výsledku projektu.

Vysvětlení pojmů pro vyplnění položek 5 - 8: